Management : L’EVOLUTION DU <>. REGARDS CROISES FRANCO-JAPONAIS

Longtemps admiratif dans les années 1970-1980, le regard européen sur le management japonais devient plus critique et plus informé. Les turpitudes japonaises, économiques institution-nelles et financières, conduisent bien des salariés à prendre de la distance à l’égard du «modèle». Le succès de certaines sociétés étrangères au Japon est expliqué en partie par leur gestion des ressources humaines.

Le poids des relations sociales
Le concept de «Toyotisme», souvent opposé au «Fordisme», était l’éloge d’une performance industrielle originale et collective, supposée libérée en partie des contraintes du taylorisme, fait de performance individuelle selon l’organisation «scientifique» du travail.
Nombre d’analyses de l’entreprise japonaise conduisaient à «survoler» le poids des relations sociales ; les syndicats japonais étant supposés être soit des courroies de transmission du patronat soit des partenaires de la construction de l’efficience. La réalité pourrait être plus crue : la relation entre les partenaires sociaux au Japon, consensuelle dans son résultat, procède comme ailleurs d’un rapport de forces permanent. Le dispositif le plus fréquent est le shop floor, avec affiliation et cotisation obligatoires pour les non-cadres. Avec un résultat social assez efficace, imposant le maintien des effectifs (ou à défaut des «départs volontaires» dûment indemnisés), et des hausses de salaire encore assez mécaniques et surtout collectives et indifférenciées.
Les déterminants du modèle
La dimension quasi-sociétale de la performance industrielle japonaise dépasse la vision « infra » de l’organisation de l’atelier, de la définition des tâches et de la gestion des flux. La description du «modèle» japonais comprend la dimension «supra» des relations de l’entreprise avec le monde extérieur. Relations verticales, avec en bas les sous-traitants, en haut l’Etat, ou relations horizontales, avec le groupe, souvent désigné par “keiretsu”ÅiånóÒÅj. Sans oublier la relation bancaire “privilégiée” entre la banque tutrice du groupe et les entités industrielles, financées sans pression de rentabilité financière immédiate, avec des actionnaires visant le très long terme.

L’inflexion et la remise en cause du modèle

Ce modèle, ayant fonctionné superbement au cours des «Quarante Glorieuses», subit des contraintes depuis la décennie 1990, et se trouve désormais remis en cause dans chacune de ses composantes comme dans sa cohérence globale. Qu’on en juge : les banques sont dans une situation telle qu’elles en viennent à freiner la mutation de la seconde économie du monde. L’Etat ne pouvant nier sa part de responsabilité dans la situation actuelle, malgré les efforts de la nouvelle tutelle des services financiers, l’Agence des Services Financiers.

L’entreprise, nouvelle dimension de l’évolution du Japon
Dans un tel contexte, l’entreprise a pu sembler un havre pour le salarié. Or, le modèle de gestion des ressources humaines, parfois appelé «l’escalator» (il suffit de poser les pieds pour monter tous à la même vitesse) suppose un environnement économique, financier, social et politique, qui est précisément remis en cause. C’est ici qu’interviennent les entreprises japonaises innovantes (notamment dans l’électronique grand public comme Matsushita ou Sony), ou à management étranger comme Nissan bien sûr, mais d’autres encore.

L’invention sociale et managériale de l’individu
L’enjeu, simple dans son exposé, est complexe dans son dénouement : prendre en compte l’individu. Ce dernier n’était pas inconnu, mais n’était pas au centre des préoccupations, ni de la performance, dans un système d’avancement à l’ancienneté. Cette inflexion s’exerce d’abord sur les éléments dits «accessoires» de la rémunération, comme les heures supplémentaires, les «bonus» ou les pécules de fin de carrière. Le prochain chantier – de taille consiste – à introduire l’individualisation des rémunérations et des carrières, au-delà de systèmes d’évaluation existants, très formels. En faisant cohabiter des générations dont les intérêts sont en quasi-concurrence : les «quadras» veulent le status quo, alors que les jeunes demandent la prise en compte des performances individuelles.

Voici donc un défi de longue haleine pour les entreprises japonaises, souvent confrontées à des enjeux plus immédiats. L’observation de l’évolution des pratiques de la gestion des ressources humaines fournira une indication assez précise du degré de mutation de l’entreprise japonaise, au moment où, dans le monde, les pratiques managériales et les exigences de performance financière tendent à converger.

Jean-François Estienne*
Président de l’AFJER
(Association Franco-Japonaise pour l’Etude des Retraites)

*Jean François Estienne à publié Réforme et avenir des retraites (La documentation française, 20euros

A vos carnets :
L’AFJER organise avec l’AFERP (Association Française pour l’Etude des Relations Professionnelles), un colloque ouvert, en Sorbonne, le 22 octobre 2002, de 9h à 13h, à la Salle des Commissions. Les intervenants, français et japonais, s’exprimant tous en langue française, feront part de leur expérience de dirigeant d’une structure dans le pays d’accueil. Avec la participation, notamment, du PDG de Toyota France.
Contact AFJER : nenkin01@aol.com